东北就蜒金融服务有限公司

來(lái)源：南京卓遠(yuǎn)

作者：孫學(xué)強(qiáng)、楊衛(wèi)青

基于平衡計(jì)分卡的城投量化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，描述企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的組合，它上承企業(yè)使命、愿景、發(fā)展定位，下啟具體的資源與行動(dòng)配置。企業(yè)戰(zhàn)略通常只提出了方向，要讓企業(yè)戰(zhàn)略很好地落地執(zhí)行，就必須進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略管理。此時(shí)，借助一款合適的戰(zhàn)略管理工具至關(guān)重要。當(dāng)前正值“十四五”規(guī)劃編制元年，城投公司已逐步由過(guò)去以依靠資產(chǎn)整合“做大”為目標(biāo)轉(zhuǎn)型為依靠業(yè)務(wù)造血“做實(shí)”為目標(biāo)，因而目標(biāo)的指標(biāo)選擇、制定和落地顯得尤為重要，為助力城投有效探索“十四五”規(guī)劃目標(biāo)的科學(xué)制定和實(shí)施路徑，本文以平衡計(jì)分卡為工具、通過(guò)選取城投案例淺析戰(zhàn)略的量化管理及落地實(shí)施。

平衡計(jì)分卡（BSC）是上世紀(jì)九十年代初由哈佛商學(xué)院教授諾頓及卡普蘭發(fā)明，起初被定性為企業(yè)績(jī)效管理工具，隨后被逐漸應(yīng)用到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡能夠有效解決企業(yè)戰(zhàn)略的落地難題——戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實(shí)施，其把企業(yè)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)層面，使其形成一套量化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理流程中的應(yīng)用

戰(zhàn)略管理一般分為規(guī)劃、實(shí)施、評(píng)估和修正四個(gè)流程，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的閉環(huán)管理，平衡計(jì)分卡的使用與戰(zhàn)略管理各流程密不可分。

規(guī)劃階段，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖理清經(jīng)營(yíng)思路，明確企業(yè)各層級(jí)在規(guī)劃中的關(guān)系，是后期運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前置條件；

實(shí)施階段，通過(guò)平衡計(jì)分卡把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)以量化的形式分解為各職能部門(mén)乃至個(gè)人的目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行有效的追蹤管理；

評(píng)估階段，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)在各節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行情況，進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)判，指導(dǎo)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的偏離進(jìn)行糾正，保障總體戰(zhàn)略按照預(yù)期的路徑完成；

修正階段，一旦企業(yè)的階段目標(biāo)產(chǎn)生較大偏離或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨變，企業(yè)必須對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用加快了企業(yè)決策者的戰(zhàn)略思考與企業(yè)的戰(zhàn)略更新。

（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理層級(jí)中的應(yīng)用

公司層面，業(yè)務(wù)布局是核心關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡有助于幫助經(jīng)營(yíng)者思考如何更好的進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)展、如何調(diào)整各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)；

業(yè)務(wù)層面，運(yùn)用平衡計(jì)分卡需要依據(jù)總體戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)主體的任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)各業(yè)務(wù)主體的目標(biāo)與發(fā)展階段進(jìn)行劃分，并制定落地實(shí)施的關(guān)鍵舉措；

職能層面，運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司層、業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)各職能部門(mén)的具體操作來(lái)完成，能使各職能部門(mén)清晰自己在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位，使各員工明確自身在企業(yè)戰(zhàn)略落地、部門(mén)戰(zhàn)略實(shí)施中承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)。

總體而言，平衡計(jì)分卡有助于改變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不系統(tǒng)、不清晰、不具體導(dǎo)致的戰(zhàn)略管理無(wú)法落實(shí)到具體的部門(mén)和員工、無(wú)法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部資源配置等戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)問(wèn)題。

（一）編制總體發(fā)展規(guī)劃

總體發(fā)展戰(zhàn)略的編制需綜合企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與不足、外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)來(lái)制定，非本文探討重點(diǎn)。本文著重圍繞總體戰(zhàn)略制定后的進(jìn)一步量化與管理工作展開(kāi)。以某園區(qū)開(kāi)發(fā)類(lèi)城投公司為例（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A城投”），其于2018年度制定了“2019-2021”年度公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，目標(biāo)體系如下：

（二）建立公司層年度平衡計(jì)分卡

基于A城投2019-2021年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)體系，借助平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面建立其2019年度公司層平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)方面關(guān)注總資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債率、業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占比；客戶(hù)方面關(guān)注區(qū)域資源整合、政府性項(xiàng)目占有率、業(yè)務(wù)多元化程度、業(yè)務(wù)體系布局；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面關(guān)注控制成本、管控體系、信息化等；學(xué)習(xí)發(fā)展方面關(guān)注緊缺人才引進(jìn)完成率、管理層領(lǐng)導(dǎo)力、員工三維提升等。具體指標(biāo)的確定可以企業(yè)往期數(shù)據(jù)及公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而定，制定的平衡計(jì)分卡如下：

（三）建立子單元年度平衡計(jì)分卡

在完成公司層平衡計(jì)分卡的制作后，A城投的各業(yè)務(wù)部門(mén)需要根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡針對(duì)制定部門(mén)的平衡計(jì)分卡。以A城投人力資源部為例，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度制定A城投人力資源部2019年度平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)維度應(yīng)關(guān)注人均產(chǎn)值、人均薪酬等；客戶(hù)維度重點(diǎn)考核人力資源工作內(nèi)部滿(mǎn)意度、崗位任職達(dá)標(biāo)率等；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度主要關(guān)注人力資源規(guī)劃完成度、內(nèi)外部培訓(xùn)完成度等；學(xué)習(xí)發(fā)展維度核心關(guān)注人力資源任職資格達(dá)標(biāo)率、員工合理化建議數(shù)量等。可制作人力資源部平衡計(jì)分卡如下：

（四）編制行動(dòng)計(jì)劃

行動(dòng)計(jì)劃表的編制是戰(zhàn)略實(shí)施的第一步，它可以把量化的戰(zhàn)略指標(biāo)落實(shí)到各職能部門(mén)，根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)達(dá)成率推進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核。行動(dòng)計(jì)劃的編制需要建立在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，以A城投財(cái)務(wù)維度為例編制行動(dòng)計(jì)劃如下:

（五）建立預(yù)算管理體系

為保障行動(dòng)計(jì)劃落地實(shí)施，A城投需加強(qiáng)預(yù)算管理，通過(guò)預(yù)算管理使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與預(yù)算的執(zhí)行一體化。進(jìn)而將企業(yè)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變生產(chǎn)預(yù)算管理、成本預(yù)算管理、投融資預(yù)算管理等具備操作性、控制性且可考核的預(yù)算管理板塊。以A城投利潤(rùn)及成本費(fèi)用為例做預(yù)算管理如下：

（六）評(píng)估與修正

A城投戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃表編制完成后，需要制定相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制來(lái)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行檢驗(yàn)?？赏ㄟ^(guò)如下方式獲取實(shí)施情況反饋。

1、定期召開(kāi)會(huì)議對(duì)一定時(shí)期內(nèi)A城投總體目標(biāo)完成情況、各職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行審查。如：周例會(huì)、月度會(huì)議、季度會(huì)議、半年會(huì)、年度會(huì)議等。

2、定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)完成度評(píng)估，至少每季度一次，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前戰(zhàn)略的執(zhí)行成果和預(yù)定目標(biāo)是否產(chǎn)生了較大偏離、戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題及存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因及解決措施。

值得注意的是，企業(yè)自身在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)，除在內(nèi)部關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)值外，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注外部環(huán)境的變動(dòng)，如：宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，以此綜合判斷是否需要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正。